Предложение

С каждым новым человеком я вначале обстоятельно беседую и выясняю уровень его притязаний. Я объясняю, что с самого начала мы должны запланировать определенный результат. Естественно, мы выбираем уровень, который бы его воодушевил. Моя первая задача - убедить человека в процессе разговора, что поставленная нами цель реально достижима. Он должен не только понимать это на уровне сознания, но и чувствовать. Например, я предлагаю новичку стать за полгода директором. Человек интересуется: «А сколько директор зарабатывает?» - «В среднем, $800 в месяц». Это при среднем уровне дохода в Молдавии на сегодняшний день $100 в крупных городах. Прийти за полгода к результату в $600-800 - это очень мотивирует.

Далее в процессе беседы я рассказываю, что в нашей компании директор - это человек, в структуре которого 150-200 консультантов, которые в месяц делают оборот порядка $7000. Если человек в течении полугода выдержит этот объем, он становится директором и получает премию в $1000.

Принятие решения и составление плана действий (выбор темпа работы)

Я сразу человека акцентирую: «Ты всей душой хочешь этих результатов?» Если я слышу убедительный ответ «Да, я хочу!», то мы составляем развернутый план работы. Я объясняю, что для того, чтобы в команде было двести человек, ему необходимо провести тысячу собеседований. Не обязательно лично, а вместе с членами своей команды. Далее мы высчитываем, что в первый месяц он должен лично провести 150 бизнес-встреч. Если этот темп не снижать и далее, то через полгода будет проведена как раз тысяча собеседований. 150 встреч в месяц - это получается пять встреч в день, если работать без выходных. Из этих 150 встреч результативными будут 20 %. Из этих 20 % реально работать и стремиться к успеху будут тоже только 20 % человек, итого мы получаем 4 % активных консультантов от общего числа проведенных встреч, или шесть человек. Такие результаты даст первый месяц работы.

Во второй месяц лидер, поскольку у него уже есть структура, не сможет каждый день проводить по пять личных встреч, но должен помогать проводить эти встречи своей группе. Таким образом, каждый член новой структуры должен проводить по одной встрече в день. Семь человек проводят по 30 бесед, получается 210 бесед в месяц. 210 бесед дают нам 42 новых консультанта, из которых 8 человек станут новыми членами команды. Всего в команде стало 14 человек.

Продолжая работать в том же темпе, мы за полгода получаем команду в 150-200 человек. Из них как минимум пятьдесят будут работать активно, добиваясь членства в бизнес-клубе нашей компании. Эти люди составят костяк, ядро, будущей большой структуры, станут штабом растущего лидера. И после шести месяцев работы мы реально выходим на уровень директора.

Детализация плана работы

Я даю новичку подробный алгоритм действий, готовую систему, следуя которой, он сможет достичь поставленной цели в запланированные сроки. Мы начинаем работать с ежедневником. Заполняем его на неделю вперед каждый день с 7.00 до 23.00. Я спрашиваю: «Сколько человек ты завтра пригласишь» - «Два». - «Прекрасно. А будешь ли ты себя комфортно чувствовать, если они не придут? Давай пригласим больше, ведь тебе надо быть директором за полгода». Планируем пять встреч и вносим в ежедневник на завтра фамилии пяти человек. «А если один не сможет, другой занят, третий заболел?.. Тебе нужно увеличить список по крайней мере вдвое». И мы тут же на месте составляем список на двадцать фамилий.

Задаю следующий вопрос: «Где ты будешь брать каждый день по двадцать человек?» Так мы естественным образом приходим к необходимости составления списка знакомых и я сразу же на месте объясняю основные принципы построения и работы с этим незаменимым инструментом нашего бизнеса. Я также выдаю готовый бланк списка знакомых, это 14 страниц А4 формата. Всего в списке 544 строки. Список у меня специально пронумерован в обратном порядке, поэтому при заполнении сразу видно, сколько еще фамилий не достает. Тут же выдаю домашнее задание - «прийти к единице», т. е. за три дня заполнить список.

Выполнение этого задания требует времени, терпения, умения работать с информацией. Это один из ключевых моментов при работе с новичком. Таким образом, эффективно тестируется желание и способность человека работать, сразу видно, насколько сильно его желание получить то, о чем мы с ним говорили.

Работаем дальше. «Скольким людям ты завтра покажешь каталоги?» - «Пяти». - «Очень хорошо, запиши фамилии конкретных людей, которым ты завтра оставишь каталог. Послезавтра мы с тобой встречаемся и обсуждаем реакцию людей на твои предложения продукции и бизнеса».

«Сколько встреч ты проводишь послезавтра и сколько показываешь каталогов…» И таким образом мы планируем работу на всю неделю. После того, как план деятельности разработан, человек приступает к его реализации. Я обязательно контролирую весь процесс работы новичков, особенно в начальный период.

Мотивация

Следующий очень важный момент - система поощрений и наказаний. Поощрения и наказания мы предусматриваем в случае, соответственно, выполнения или невыполнения каждого запланированного пункта плана действий. Обычно в качестве поощрения люди выбирают какие-либо покупки. То есть если человек успешно выполнит определенные действия, то дает себе разрешение приобрести обновку или еще что-нибудь для удовольствия. В качестве наказания мы выбираем нематериальные вещи.

Например, одна девушка сказала, что ей было бы некомфортно вставать в шесть утра и идти подметать центральную улицу Кишинева. Мы договорились, что если она не выполнит запланированные мероприятия, она сделает все вышеперечисленное, причем будет одета при этом в оранжевую робу, а я буду фотографировать процесс и затем разошлю фотографии ее друзьям. Естественно, учитывая нашу договоренность, она старается все выполнять по максимуму.

Договор

В моей структуре разработана определенная форма договора между человеком, который хочет стать директором, и мной. Там указаны взаимные обязательства, что делает он, и что делаю я, и обязательно предусмотрена ответственность сторон. Если человек имеет слабое представление о сетевом бизнесе, то такой договор заключается спустя некоторое время после начала его работы.

Формы работы

1. У меня были случаи, когда человеку было некомфортно работать по списку знакомых. В такой ситуации мы сразу переходим к анкетированию. Анкетирование мы проводим следующим образом. У нас есть специальные фартушки, на которых написано «Успех», «Богатство», «Любовь», «Добро». Группа людей в таких фартушках выходит в город начинает дефилировать. У прохожих сразу возникает интерес, они начинают задавать вопросы, мы просим их заполнить соответствующие, кого что заинтересовало, анкеты. Наша цель - не просто провести анкетирование заинтересовавшихся, а за 2-3 часа получить сорок телефонов.

У нас есть готовые бланки анкет. Наша анкета составлена так, что вначале человек вносит Ф.И.О. и номер телефона, а уже потом отвечает на вопросы. Мы пришли к такой форме, потому что очень часто люди отвечают на вопросы, но не оставляют свои координаты.

2. Мы применяем две формы анкетирования. Есть маленькие анкетки, которые мы просто раздаем прохожим, а есть форма работы, когда консультант сам раздает опросные листы и контролирует их заполнение. Разница в том, что когда при анкетировании консультант помогает заполнять бланк, он нарабатывает коммуникативные способности. Позже, когда он уже научился первым подходить к людям, когда у него появилась уверенность в себе, форма работы изменяется: во время социологического опроса мы определяем интересных и перспективных людей, даем каждому красивую папочку с ручкой, и просим заполнить опросный лист.

Все, заполнившие нашу анкету, принимают участие в розыгрыше лотереи или получают подарок. Такая форма работы применяется для того, чтобы не пропускать интересных людей, потому что когда ты опрашиваешь всех подряд, самых перспективных можно упустить.

3. Далее мы прорабатываем с консультантом телефонный разговор по результатам социологического опроса. Опять же, разработан специальный бланк телефонных разговоров. В нем есть следующие графы: кому позвонил, с кем договорился, очень интересная графа «приду наверняка» и контрольный звонок перед встречей. Ежедневная норма - сорок звонков. Сорок звонков гарантировано дают пять встреч. Из пяти встреч в среднем получается две регистрации. Я ставлю перед консультантами цель, чтобы в день было запланировано не менее двадцати встреч, и чтобы как можно большее количество будущих встреч было с отметкой «приду наверняка».

4. Есть еще бланки «План встреч» и «Результат встреч». Например, консультант позвонил человеку и договорился о встрече через неделю. Далее консультант берет План встреч и вносит в него будущую встречу. На каждый день отведено 20 строк, цель консультанта - заполнить их все, причем как можно более достоверными контактами. Опыт показывает, что если приглашать просто на бизнес-встречу, приходит около 20 % приглашенных. Если сказать, что будет вручен подарок, приходят около 50 %.

5. Работа с каталогами. Следующий наш метод работы - контроль раздачи каталогов. Ни для кого не секрет, что не по каждому из розданных каталогов поступит заказ. У меня есть бланк, рассчитанный на 244 человека, ровно половина списка знакомых. В бланке следующие графы: ФИО, телефон, первый месяц, второй месяц и так далее до девятого. Задача консультанта - минимум девять месяцев показывать каталоги и собирать статистику: какие будут результаты, если просто показывать наши каталоги этим людям девять месяцев подряд, сколько раз за эти девять месяцев последует отказ и сколько будет сделано заказов… Это очень полезная статистика. Таким образом, я у новичка смещаю акцент с просто оставления каталога на его демонстрацию. Практика такова, что при таком методе работы даже самые непробиваемые клиенты на 5-6 месяц обязательно сделают заказ. Есть люди, которые первые три месяца отказывались даже смотреть каталоги, а сегодня они мои самые лучшие клиенты.

6. Бланк «Результат встреч» позволяет оценить работу консультанта в комплексе. На этом бланке указывается Ф.И.О. пришедшего на встречу, основные устремления, заинтересовался человек бизнесом или продуктом. В этом же бланке есть сводная таблица, где отмечается сколько было сделано звонков в этот день, сколько человек пришло на встречи, сколько из них зарегистрировались в компании. Эти бланки очень способствуют организации процесса, а также позволяют мгновенно оценить эффективность работы консультанта.

Анализ начального периода деятельности консультанта

По моему мнению, люди мало заказывают у новичков не только потому, что в первые месяцы работы человека в компании у него еще недостаточно опыта именно этой деятельности, но и потому что не воспринимают его как профессионала в этой области. Все знакомые знают его как слесаря, учителя, продавца на базаре… Вторая причина - люди могли запланировать другие покупки, и траты на нашу продукцию их бюджет в этом месяце просто не предусматривает. Третья причина - на данный момент у человека просто может быть все, что ему нужно.

Но в любом случае я всегда предлагаю посмотреть каталог. Если человек отказывается, говорит, что у него нет денег, и он все равно не сможет сделать заказ, я в ответ говорю сам и учу также отвечать своих консультантов: «Вы знаете, я вас уважаю вне зависимости от того, есть ли у вас сейчас деньги или нет. Я считаю, что вы достойны получать информацию всегда и везде. А купите ли вы у меня что-нибудь или нет - решать вам. Просмотр каталога вас ни к чему не обязывает». Таким образом, мы снимаем с человека ответственность, уходит боязнь обидеть консультанта отсутствием заказа. Мы повышаем самооценку человека, говорим, что уважаем его и хотим, чтобы он просто был курсе новой информации.

Проведение презентаций

Сейчас у нас применяется новая технология презентаций. На встречу готовятся слайды, на обратной стороне которых написаны основные моменты презентации. Если раньше все беседы на встречах проводил я, то сейчас новичок с первого дня все рассказывает сам, без знания моего опыта. Мы пришли к такой форме работы, потому что когда все беседы проводил я, скажем, в регионе, то после моего отъезда они почти ничего не могли сделать самостоятельно. Поэтому я предлагаю новичку провести беседу самому, как он сможет, хотя и в моем присутствии. Основной вспомогательный инструмент - стандартная папка нашей компании. Если я увижу, что мы теряем контроль над ходом беседы, естественно, я включусь в разговор. Но наша папочка «устроена» так, что контроль над беседой не теряется. После пятой-шестой презентации у человека появляется уверенность, он, как правило, начинает импровизировать, вырабатывается собственный оригинальный стиль. В беседах появляется креативность, и разговор идет уже не только по папке.

Взаимодействие с параллельными структурами

Я стараюсь, чтобы в офисе все знали моих консультантов, обязательно со всеми их знакомлю. Так я делаю им промоушен и, с одной стороны, повышаю их статус, с другой - самооценку. Они еще новички, а с ними уже начинают советоваться люди более опытные. А когда узнают, что они в бизнесе меньше месяца, удивляются такому быстрому росту. Я постоянно делаю промоушен свой структуре. Например, я привез своих новичков на семинар в Киев и говорю всем: «Представляете, они, трехпроцентники, приехали на семинар, заплатили за такси свои деньги». И исполнительные директора пожимают им руки и пророчат в скорые лидеры. Вообще, я стараюсь, чтобы люди моей структуры посещали как можно больше мероприятий.

Командная работа

В настоящее время я применяю в своей структуре новую форму организации работы. Я разбил своих консультантов на команды. Они соревнуются между собой и в этом соревновании набирают баллы. Но баллы начисляются не за продажу продукции компании, а как оценки за выполнение некоторых действий, которые я устанавливаю лично. Команда набирает баллы именно по моей системе действий. Например, пришел на занятие - получаешь 10 баллов, не пришел - снимается 10 баллов. Эти баллы учитываются в командном зачете и в личном зачете этого человека. При начислении баллов не учитывается результат по бизнесу, потому что я считаю, что если будут выполнены все мероприятия, которые мы вместе запланировали, то этот результат получится автоматически.

Сейчас у меня эффективно работают две команды. В одной команде у меня собраны более опытные консультанты, а в другой - только новички. Я специально не стал их смешивать, чтобы еще усилить дух соревновательности. Новичкам я говорил, что у них есть шанс посрамить людей, которые в бизнесе дольше, чем они сами. «Старичкам» я говорил, что молодежь их вот-вот обгонит по результатам. Такая система очень способствует развитию самостоятельности в структурах. Правда, команда новичков имела своеобразную фору в один месяц.

Люди начинают прикладывать больше усилий, например, выход на анкетирование приносит по 100 баллов лично консультанту и в копилку его команды. Таким образом создается дополнительная достаточно мощная система мотивации. Новички самостоятельно, без моего руководства, созваниваются друг с другом, договариваются выйти на анкетирование, по очереди «выдергивают» менее активных дистрибьюторов. Однажды сложилась курьезная ситуация, когда менее активному человеку начали оказывать такую мощную поддержку, что за тот период он, работая по очереди со всей командой, набрал больше всех баллов.

Я делаю все, чтобы развить командный дух, создать чувство общности. У каждой команды есть название, миссия, цель, девиз и ритуал. Например, они становятся рядом, берутся за руки и проговаривают девиз. Это такая своеобразная энергетическая подзарядка, например, перед выходом на анкетирование.

Я плотно контролирую весь процесс. Если команда потеряла одного из членов, с нее снимается 200 баллов. Таким образом нарабатывается сплоченность и дух командного единства. «Слабеньких» стараются подтягивать. Я регулярно провожу супервизию, это значит, что мы все запланированное на этот день выполняем вместе. В первую очередь я стараюсь обучить первую линию и капитанов команд. А уже капитаны организовывают «подтягивание» отстающих и интенсивное обучение новичков.

Раз в неделю обязательно проводится общекомандная встреча и общекомандное обсуждение. У нас есть очень неплохие результаты: человек работает всего неделю, у него четыре регистрации, 80 баллов личного бонуса и он еще и не доволен полученным результатом. Чтобы человек оценил себя объективно, на одном из мероприятий компании я попросил подойти одного из директоров параллельной структуры и озвучил ему результат: «4 подписания и 80 баллов за первую неделю. Скажите, пожалуйста, как Вы, абсолютно незаинтересованный лидер, оцениваете этот результат?» - «Как, у вас 4 подписания и 80 баллов?!» - в его голосе слышится неподдельное восхищение проделанной работой. Мой человек воодушевляется и готов к новым подвигам. В последнее время я применяю этот метод: привлечение директоров параллельных структур как независимых экспертов.

Команды постоянно растут, вначале в командах было по четыре человека, сейчас - больше семнадцати. Каждого нового члена «ветераны» тут же стараются вывести на анкетирование, обучающие мероприятия. Они очень быстро растут, в прямом и переносном смысле. Новичков обучают своим правилам и ритуалам, в командах уже выработалось разделение функций - каждый делает то, что у него получается лучше всего, но при этом обязательно обучает других. Форма работы с созданием команд оказалась очень эффективной.

Команда, которая по итогам двух (для более опытных дистрибьюторов) и трех (для новичков) месяцев наберет больше баллов по моей системе действий (она, естественно, придет и к лучшим результатам по бизнесу), и выполнит все запланированные действия, получит призы. Каждой команде я пообещал, что сделаю красивые значки с их названием и эмблемой.

Анализ организации команд как формы эффективного создания и развития структуры

Сейчас по этой системе мной получены очень хорошие результаты. До этого у меня никогда не было опыта работы в командах, опыта тесного взаимодействия. Да, можно вырасти до уровня директора, даже золотого директора, самостоятельно, без продуманной организации и построения четкой иерархии в структуре. Но расти дальше без командного духа, атмосферы подъема, который он дает, практически невозможно. Если кто-то хочет стать действительно крупным лидером, ему нужно задуматься об этом с самого начала. Если у вас большие цели, команду нужно создавать с первых дней работы.

Я разбил своих людей на «старичков» и «новичков» еще и потому, что более опытные консультанты работают в уже ставшем привычным более размеренном темпе. А тут я предлагаю совершенно новый вид работы - соревнование! Более опытные люди уже знают, где и в каких моментах можно без особых потерь для качества упростить себе работу. Например, они работают с 2-3 каталогами, а всего их у нас - 20. А новички настроены выкладываться по максимуму: есть 20 каталогов - значит работаем со всеми, и точка! И «старичкам», чтобы не потерять темп, приходится волей-неволей подтягиваться за ними. О многом говорит уже то, что на сегодняшний день команда новичков у меня впереди.

Кое-кто из старых лидеров моей структуры не вошел ни в одну из команд, но так как эта форма работы себя оправдывает, я думаю использовать ее в дальнейшем более широко. Сейчас мы все учимся, и я в том числе.

Отзыв

На вашем тренинге я получил информацию об эгрегоре и как с ним работать. Я обязательно буду применять ее, буду работать над созданием эгрегора своей структуры. Может быть, разработаю для своей структуры какую-то символику - футболки, значки… Сделаю общую эмблему в рамках нашей компании, так, чтобы наша эмблема гармонировала с эгрегором нашей компании. Чтобы моя структура отличалась от остальных, чтобы мы могли получать энергию еще и за счет этих моментов. Прошедший тренинг дал мне очень много, я ставлю и записываю не только личные цели, но цели и миссии для всех команд. Раньше я этого, к сожалению, не делал, теперь я об этом знаю и обязательно буду применять в работе.